Преграды для изменений

Преграды для изменений. Предприятиям следует найти новую модель, которая позволит менеджерам фронт-офиса быстро принимать решения на основе оперативной и достоверной информации. Но ежегодное планирование и бюджетирование, а также «фиксированные производственные показатели» не дают осуществить трансформацию как в мышлении, так и в системе.
• Модель «передачи полномочий». Ряд компаний ушли от традиционной модели и создали систему, гораздо ближе связанную с современными факторами успеха. Им это удалось за счет передачи ответственности фронт-менеджерам и замены ежегодного планирования и бюджетирования альтернативным механизмом управления. Обсудив эту проблему на круглом столе и изучив ее конкурентное преимущество, мы определили основные принципы, по которым она работает.
• Как это сделать. Мы выделили несколько наиболее удачных примеров (например, Svenska Handelsbanken и ALDI, которые существуют уже три десятилетия, и UBS Wealth Management and Business Banking, которая появилась совсем недавно) и разработали прагматичный и научно обоснованный метод внедрения данной модели и получения реального конкурентного преимущества.
ЗАДАЧИ И ВОЗМОЖНОСТИ
Долгие годы я занимался изучением стратегических планов наших прямых конкурентов. Удивительно, но в большинстве своем они были одинаковы. Каждый из них рассчитывал, какой потребительский сектор растет, какие услуги более
востребованы и какие направления конкуренции, например, услуги или инновации, ждет потребитель. Стратегии одинаковы, поскольку дураков на рынке нет. Все знают, что делать.
Если это так, то на чем же строится конкуренция? На том, кто лучше выполнит обязательную программу. А это, в свою очередь, зависит от следующего набора тесно связанных понятий:
• энергия;
• драйв;
• энтузиазм;
• вдохновение;
• ответственность;
• стремление;
• амбиции.